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ESPRIT:让HR最大限度驱动业务发展

发布日期:2014-12-23

  ESPRIT:让HR最大限度驱动业务发展


  【引言】在当前的重塑复苏时期,企业人力资源管理如何驱动业务发展?是否需要换一种思维模式来提高人力资源决策力和业务驱动力?ESPRIT(中国)人力资源部门力求“想股东之所想,做业务之所需”,一直秉持“人是资源而非成本”的基本理念,不仅关注人工率,更关注人均营业额、人均利润率等系列人力资本回报指标,并依据各地业务特点在人才招募、培训、选用等多个方面调整管理策略。
  ESPRIT(中国)近两年飞速发展,公司业务覆盖了除西藏、新疆以外的全国各地。如此大规模的快速扩张中,人力资源管理成为支撑ESPRIT战略和企业业绩达成的强劲引擎。实际工作中,人力资源部门力求“想股东之所想,做业务之所需”,一直秉持“人是资源而非成本”的基本理念,不仅关注人工率,更关注人均营业额、人均利润率等系列人力资本回报指标,并依据各地业务特点在人才招募、培训、选用等多个方面调整管理策略。
  关注投资回报:人是“资源”而非“成本”
  大多数企业都认为人工是成本、是费用,而非资源。为什么会这样呢?
  最初,“人力资源”这个概念是从西方传过来的,当时,中国的国企通常还称为人事科和劳动工资科,随着企业改制和管理咨询业务的发展,很多企业就改称人力资源部。但财务的三张报表将人工确定为“费用”,这一会计要素影响了公司决策层及至大多数管理者对人工的看法,将之视为“成本”。那么,企业所看的就是“人工率”这一指标,即人工成本占营业额的比例。人工成本少,人工率就小,公司决策层当然希望人工率越小越好。但是,要想降低人工成本,就要从薪资福利上想办法,这很可能导致员工满意度降低,最终导致企业缺乏人才竞争力。人力资源管理就陷在这个怪圈和恶性循环之中,如同三明治中间部门,被股东和员工双方挤压,痛苦难受。
  正所谓“思路决定出路”,人力资源管理就要跳出“人是成本”这个怪圈和恶性循环,换一种思路考虑。
  具体而言,把人工率的分子、分母调过来,则就是人力资本回报指标。把人作为“人力资源”来考虑,这一思路的转变,则会让我们考虑到投入什么样的人力资源,用什么方式投入,才能让营业额最大化,则人力资源管理可以提升的空间就会加大,人力资源中的“资源”与回报才会体现。从而,人力资源部门不只是简单的人事管理,才有机会成为价值中心、业务伙伴。那么,人力资源如何才能成为价值中心呢?
  结合业务特点,整合HR流程
  扩大营业额的前提不是天天督促员工,而是依据各地业务特点在人才招募、培训、选用等多个方面调整管理策略,但企业规模如此之大,如何管理?ESPRIT首先整合了人力资源的工作流程,并借助用友eHR系统解决了全集团信息规范、数据集中与数据共享等基础问题,最终建立了全员沟通、管理平台。
  提升销售能力,提高成交率。成交的数量同客户光顾的数量的比例,就是成交率。如有100个客人光顾,50个客人成交,则成交率就是50%。同样,还有平均数的指标需求分析。这些都是员工的销售能力的体现。如何提高营业额,首先就要提升销售能力,这就是HR的价值体现之所在。
  合理排兵布阵。合理的人力资源排兵布阵也非常重要,如在人流量非常大的徐家汇太平洋店,要想增加利润率就要提高成交率,增加营业额。对于这样的旗舰店,人力资源部引导店长增派能够照顾多位顾客的销售能手。而位于上海奢侈消费云集地恒隆地区的一家店里,虽然顾客量不大,但几乎每一名顾客的消费能力都很强,这就需要人力资源部引导店长安排那些形象设计专业能力强、素质高的员工,从而提高单位顾客的成交额。针对的不同的情况,员工能力素质培训的要求也自然不同。HR只有掌握了这些一线业务特征和人才需求,才能做到“贴近业务、驱动业务”。
  严格把控招募质量。每招募或流失一名员工这些都是费用,是成本,很多直线经理不知道,因为业务部门的损益表中,只有直接费用和间接费用,没有人财物或者公司的管理费用。但人力资源必须算清楚,因为这些费用都会影响到人头数,成本的其它核算都是相加,只有人头数是相乘。所以招募一名员工和不招募一名员工一定要三思,请人容易送人难。
  人员的招募质量非常重要,招募也有管理学的定义。招募的质量会直接影响企业是否获利和负债。在招募时,不仅从常规角度去考察,而且还其它角度去衡量应聘人的情况,如遗传基因、父母亲工作等,因为应聘人以前生活的环境和氛围直接影响他的性格,这些和工作岗位有很大的关系。招募质量的好坏直接影响影响额。
  加强门店工时管理。中国已经不是一个低成本的洼地,由于ESPRIT这个行业是快速消费品行业,属于劳动密集型行业,以减少人头数不太可能,所以要进行工时管理。招一名员工在用工方式上会产生一些问题,人怎么排?将最能产生营业额的时段内安排较多人员,在营业额不产生的时段内较少排人,这就从人头数的管理进入到了对工时的管理。
  数字说话:HR数据分析支撑管理决策
  提升销售能力、合理排兵布阵、招募质量管理、工时管理及福利配比等这些管理方法对于HR管理者,都需要准确的数据作为支撑才能达到让营业额这个分子越来越大,让人工成本这个分母相对变小。
  eHR的数据分析系统可以从多角度去分析与业务匹配的人力资源管理状况,如:从城市角度,分析上海、北京、大连、成都的人才到位率、人力资本投资回报率等情况;从店铺类型角度,分析旗舰店、1000平米店、500平米店的单店人均营业额与人均成单率等;从时间周期角度,分析全年、季度、月度等业务管理状况。不同统计角度可以组合、交差进行横向或纵向比较,并输出直观、形象的统计图。CEO、股东、直线经理和HR,都可以通过分析这些结果,实时掌握各门店业务与人才管理状况,从而有的放矢地更有效地提高营业额。
  这种与业务联动的人力资本投资回报分析,将业务、财务和HR三大数据源连接起来,然后将管理模型在各分公司进行预置,则对店面的运营情况进行实时监控,并以丰富多样的图表告诉业务经理管理差距和优势,适时发出预警信号,从而使HR报表成为了企业的“第四张报表”,是总经理、财务总监、直线经理进行管理决策时不可或缺的帮手,人力资源也就更容易成为业务部门的合作伙伴。
  eHR系统:墙内开花处处红
  对于分支机构遍布全国各地、多业态、跨行业经营的集团企业而言,众多分支机构人力资源与业务数据如何实时收集及共享?又怎样才能准确及时地汇总并分析数据?
  Esprit曾经花费不菲地购买过国内某eHR系统,但很快发现,这套系统中招聘、培训、绩效、薪酬等各人力资源职能之间无法实现数据对接和流程贯穿,仅有总部的几个HR人员使用,很难满足业务需要,最终只能以失败告终。
  从这次失败的eHR系统上线经历,我们主要总结了两点:其一,eHR系统要想真正发挥作用,必须做好流程驱动,让数据在各项工作流程中“活”起来、“跑”起来;其二, eHR系统成功上线的标志是,系统不仅由人力资源部门应用,而是越来越多的员工、在越来越多的时间应用,做到“墙内开花处处红”,如此才能发挥eHR的最佳管理价值,也能使HR工作得到上至股东、管理层,下至直线经理和员工的广泛参与和认同。换言之,人力资源部门在实施eHR项目的过程中,要尽力避免“墙内开花墙内红”,而应做到“墙内开花处处红”。
  很多公司都认为应用一套系统非常贵,既要投入硬件费用,又要购买软件费用,不如多招几名员工进行业务处理,成本低些。但企业应该想到,硬件的投入同样可以应用到其它方面。而采用人海战术,除了薪资福利外,电脑需配置、工位需配置、办公用品需配置等,这些都是成本,而且不能分摊到其它地方。同样地,虽然应用一套eHR系统存在一定的成本,但从整体业务运营的角度看,用的人越多越是大幅度降低了成本。从这个意义上说,eHR系统的全员应用和“墙内开花处处红”,也有效摊薄了系统成本。
  eHR系统的广泛应用也将创造显而易见的管理收益。Esprit以前的薪资处理流程要求HR每月从门店取人头数,取考勤数据,然后交给财务,由财务进行测算与核算,需要整整6天的时间。应用了eHR系统以后,我们建立了薪资共享中心,把工资放在上海总部完成,只需要一名HR用一天时间就可以将整个集团所有员工的工资核算、发放处理完毕。同时,将每个城市的原来进行薪资处理的员工进行转岗,解放了人力,也减少了很大的管理费用。
  在Esprit,用友软件的eHR系统已经改变了店长等直线经理和员工的工作习惯与思维模式。我们实现了“一键式”管理,员工的假期申请、加班申请、出差申请等全部通过系统处理,店长再也不需要将所有的人头数进行报增报减,只需要进行审批即可,数据自助通过系统传送到人力资源部,并可依据业务需要进行多维人力资本分析。
  总而言之,人力资源管理工作的最高目标是最大限度地驱动企业业绩的达成,而这其中需要HR主动转变思维定势,借助eHR系统等有效工具“想股东之所想,做业务之所需”。

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